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关键绩效指标 (KPI) 是什么以及如何使用 KPI

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如何设计关键业绩考核指标

如何设计关键业绩考核指标

企业关键业绩考核指标(KPI-Key performance Indicator)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具,是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做目标、绩效管理的关键。

一、关键业绩指标建立步骤

建立关键业绩指标体系的步骤是:

(1)识别关键业绩指标:通过管理流程及业务流程分析,确定工作结果和核心行为;确定部门关键业绩指标,将部门关键业绩指标进行分解,得到岗位关键业绩指标;

关键绩效指标 (KPI) 是什么以及如何使用 KPI

关键绩效指标,又称KPI(Key Performance Indicator,KPI),是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。

关键绩效指标 (KPI) 是什么以及如何使用 KPI

中文名 目标与关键成果法 外文名 Objectives and Key Results 所属学科 组织管理 简 称 OKR 发明者 安迪·葛洛夫(AndyGrove) 关键绩效指标 (KPI) 是什么以及如何使用 KPI 引入者 约翰·道尔(JohnDoerr)

OKR 发展历史

OKR 实施方法

OKR 实施流程

OKR 设定目标

一对一的交流(one to one),即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束,另一季度开始时,要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么,也是上面表达他想要你做什么,最好的情况是两者得到结合。

OKR 明确KRs

OKR 推进执行

OKR 定期回顾

每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 关键绩效指标 (KPI) 是什么以及如何使用 KPI OKR打分。每半年公司会进行一次 Performance Review,主要是 review 员工过去半年的绩效,并根据Performance Review 的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。值得一提的是,所有的个人Performance 关键绩效指标 (KPI) 是什么以及如何使用 KPI Review的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的,因为一方面可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

OKR 实施关键

5、目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,“最佳”的 OKR分数在0.6-0.7之间,如果某人只拿到1分,那么他 OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责,而是应通过看他工作上的数据,帮助他改进下一季度的 OKR 目标。

OKR 操作特点

OKR 操作原则

OKR 操作步骤

OKR 预期收益

OKR 与KPI的区别

OKR与绩效考核分离,不直接与薪酬、晋升关联,强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化,并且 KR(关键结果)必须服从 O(目标),可以将KR(关键结果)看做达成O(目标)的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR(关键结果),甚至鼓励这样的思考,以确保KR(关键结果)始终服务于O(目标)。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离,也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。

OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目,是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标,是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造,需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应,需要流程的参与者与组织同心同德 [9] 。

OKR 主要强调的是对于项目的推进,而 KPI主要强调的是对人事的高效组织,前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目,而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言,不是一个考核工具,而是一个更具有指导性的工具,它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

OKR KPI的缺陷

有些事情值得去做,但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标。为了完成可测量的目标,有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。举例来说,我们希望用户更喜欢使用我们的产品,因为喜欢无法测量,所以把PV 写进了 KPI 里面。但在实际执行过程中,我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成,结果 PV 达到了 KPI 指定的目标,但用户可能更讨厌我们的产品了。

OKR 解决了 KPI 的这些缺陷。首先它和绩效考核分离,把绩效考核交给 peer review来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective,所以如果你在 Objective上写了要让用户喜欢我们的产品,但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话,谁都能看得出来。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的,那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result,只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。